+79080940472, skype avorgdoctor
Тренинги и семинары для медицинских организаций на всей территории России
/ / ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА. «Все в руках твоих».

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА. «Все в руках твоих».

Начну статью одним из выводов. Низкая эффективность медицинского бизнеса нередко связана с ложными убеждениями руководителя. 

Сколько раз в практике медицинского консалтинга на моей груди «рыдали» владельцы клиник. Города, возраст, жизненный опыт разные, но все говорили примерно одно и то же. «Я вложил(а) кучу денег, прошел лицензирование, создал все условия, я им доверял, а они работают спустя рукава да еще и воровать начали!!!»

Тревожность и работоспособность: в чем связь?

Хотите знать, в чем причина? Тогда приступим к практическому упражнению! Возьмите лист бумаги и нарисуйте систему координат. По вертикали откладываем  работоспособность. По горизонтали – тревожность медицинского персонала. В обоих случаях от 0 до 100%.

 

Внимание, вопрос. Как вы считаете, существует ли взаимосвязь между тревожностью и работоспособностью медицинских работников?

Объясним эти качественные параметры (на безусловной истинности определений настаивать не буду). Приведем в пример работу токаря. Рассчитать максимальную работоспособность довольно легко. Есть станок с заданными характеристиками, на нем токарь может изготовить определенное количество деталей. Что же такое работоспособность медицинского сотрудника? Это максимально возможное количество процедур, манипуляций, операций в единицу времени (час, неделя, месяц…), которые медработник способен выполнить с необходимым качеством.

Что означает работоспособность, приближающаяся к нулю? Иногда вы можете ее увидеть в некоторых муниципальных клиниках, где сотрудники оооооочень медленно и печально перетекают из отделения в отделение. Народ ходит вялый, квелый. Лишь бы отработать время.

А вот работоспособность близкая к 100%, когда врач (простите за пикантные подробности) жалуется на то, что ему некогда сходить в туалет. Надеюсь, разобрались.

Переходим к описанию тревожности медперсонала.

Для этого обрисуем эмоциональное состояние врача, тревожность которого близка к нулю. В клинике все хорошо, там одна большая дружная семья, перспективы понятны на годы вперед. Никто, никого, никак не напрягает. Врач возвращается домой, жена не «пилит». Ведь обычно как бывает: «Денег нет, ты почему дома сидишь!?» С утра до вечера на работе, а жена опять недовольна: «Зачем мне эти деньги, если я тебя не вижу!?» Далее. Доктор открывает дневник ребенка – одни пятерки. Берет машину, едет в сторону Рублевки (в каждом городе есть название свое, подберите подходящее). Там «скромный» четырехэтажный домик. Он с удовольствием парится, садится на завалинку, смакует свой любимый напиток, вокруг поют соловьи. И понимает, что «не в деньгах счастье!»  

Тогда что же такое тревожность, приближающаяся к 100%?

Ваша машина (не дай Бог, конечно) заглохла на ж\д переезде. Виден надвигающийся поезд, который отчаянно гудит и пытается затормозить, но остановиться уже не в силах. И в самый последний момент автомобиль таки заводится, вы удираете с рельс, а мимо с ревом проносится товарняк.

Внимание!! Настоятельно рекомендую Вам поработать индивидуально, ни с кем не советоваться, не делать «звонок другу». Нарисуйте график на подготовленном листе бумаги, как по вашему мнению взаимосвязаны тревожность и работоспособность медперсонала?

Идеальная модель управления

Связь данных параметров изучил Мак-Грегор. Он выявил три модели управления, основанных на неосознанных убеждениях менеджеров: X, Y и Z.

Еще раз убедительно прошу: читайте статью дальше только после того, как выполните задание.

Любопытно. Если подобного рода вопрос задать на производственных предприятиях, то большинство руководителей нарисуют прямо пропорциональную зависимость.

На глубинном, неосознанном уровне они убеждены в следующем:

  1. Чем больше и сильнее я людей напрягаю, тем лучше они работают.
  2. Люди изначально ленивы, и работать они не хотят.
  3. Чем жестче и тотальней контроль, тем лучше.
  4. Работников нужно держать в черном теле

Это приверженцы модели Х по Мак-Грегору. Конечно, и среди руководителей медицинского бизнеса вы найдете сторонников данной модели. Их, кстати, легко диагностировать. Когда главный врач идет по больнице, весь честной народ, как тараканы, стремится забиться под плинтус или куда-нибудь еще.

И все же медики значительно чаще (по моему опыту в 90% случаев) рисуют картину с точностью до наоборот. Они приверженцы модели Y по Мак-Грегору.

Глубинное убеждение большинства медиков таково:

  1. Чем меньше я людей напрягаю, тем лучше они работают.
  2. Люди зайки, они трудолюбивые.
  3. Моя задача как руководителя медицинского учреждения состоит в том, чтобы  создать условия для этих творцов, по минимуму их тревожить, и тогда они будут с полной самоотдачей и самоотверженностью.

Подобные взгляды порождают принципиально иной подход к работе. Фактически руководителя на рабочем месте нет. Либо занят другим бизнесом, либо сидит с утра до вечера и принимает пациентов. Да и зачем? Я же все организовал, не буду мешать! Тревожность медицинского персонала низкая. Отсюда расхлябанность, воровство, низкая эффективность медицинского бизнеса и слезы, о которых упоминал в начале статьи.

И первая, и вторая группы убеждений по сути ущербны!!!

На самом деле взаимосвязь между тревожностью и работоспособностью выглядит иначе. Та самая, третья модель Z.

 

О чем она говорит? В неком «среднем» тонусе в пределах 60% тревожности медицинские работники показывает максимальную работоспособность.

Насколько тревожен ваш персонал?

У меня к вам вопрос. Попробуйте оценить тревожность медперсонала вашей организации. Да, я понимаю, вы скажете, это весьма субъективно. А что, в работе врача мало субъективности?

Если ваша оценка ниже 60% процентов, есть ресурсы для повышения эффективности медицинского бизнеса. А вот если 70% и больше, будьте уверены, ваши сотрудники мечтают и давно ищут себе работу в другом месте. Проверено на практике!

«Все в руках твоих»

Итак, перед нами классическая демонстрация притчи о мудреце и бабочке. О ней всегда полезно помнить любому руководителю медицинского бизнеса.

В давние времена жил мудрец. Слава о нем разошлась по миру. Люди приходили к нему советоваться, и каждый получал ответ на свой вопрос. И естественно, у него появился завистник.

Он подумал, как на самом деле все просто, я легко могу поставить мудреца в тупик. Поймаю бабочку и буду держать ее в ладони. Приду и спрошу у старца, что у меня в руке – живое или мертвое? Если старец скажет живое, я слегка сдавлю руку, и там окажется мертвая бабочка. Если старец скажет мертвое, я разомкну ладонь и бабочка улетит. Так он и сделал. Придя к старцу задал свой вопрос. Старец недолго думая ответил: «Все в руках твоих».

Выводы:

  1. На основе глубинных, неосознанных убеждений руководитель выстраивает систему управления медицинского бизнеса.
  2. Приверженность большинства медиков к модели Y отрицательно сказывается на эффективности медицинского бизнеса.

Посему в качестве рекомендации позвольте процитировать В. Шендеровича: «Заблуждения порой тоже необходимо менять!»

И последнее: как влиять на тревожность медицинского персонала, мы обсудим в следующей статье.

Данная статья раскрывает один из вопросов, которые формируют программы семинаров и тренингов по медицинскому консалтингу.  Ознакомьтесь с программами подобных семинаров: